segunda, 27 maio 2019 16:55

Nuno Luz: “O mercado do retalho está cheio de empresas que não evoluíram”

Pequenos eletrodomésticos à entrada de uma loja? Já é uma realidade e vai acontecer cada vez mais. Nuno Luz, diretor-geral da FNAC Portugal, sustenta que esse é o caminho para a consolidação, muito embora seja necessário acautelar os riscos de desvirtuamento da marca. O caminho passa também pela abertura de lojas de proximidade e por lojas mais especializadas, como a Connect. E, certamente, pela preservação do ADN cultural. No que respeita ao negócio, fica uma certeza: está em recuperação.

 

Store | Chegou à FNAC em 2016, então como diretor comercial, e um ano depois ascendeu a diretor-geral. O que trouxe da sua experiência anterior, nomeadamente internacional, para estas funções?

Nuno Luz |
Desenvolvi um percurso principalmente na área financeira, quer primeiro na Schweppes, quer depois na Phone House. A dada altura, surgiu o desafio de ir para Espanha, onde estive oito anos, tendo passado dois como responsável pelo desenvolvimento do negócio na América do Sul. Acho que a experiência que trago tem muito a ver com a forma como os espanhóis fazem negócio. Eu não tinha essa ideia, mas é mais positiva e mais eficiente. Comparativamente à cultura portuguesa, são pessoas que, durante o período de trabalho, estão mais focadas. Já na América do Sul, foram dois anos bastante enriquecedores: dificilmente conseguiria uma injeção de novos mundos tão grande. Ter passado pelo Brasil, Chile, Colômbia ou Peru permitiu-me entender realidades de mercado completamente diferentes, umas mais evoluídas do que outras, claro. Passei igualmente algum tempo em Londres, o que foi também muito interessante. E, como qualquer outra pessoa, cada vez que tento abordar um problema socorro-me das experiências passadas.

Diz que em Espanha são mais positivos e mais eficientes. De onde vêm essas diferenças?

São diferenças culturais e regulatórias. Espanha é um país grande, quando comparamos com Portugal, e existem várias culturas. Mas, olhando para Barcelona e Madrid, as duas grandes cidades, vê-se que o espanhol é muito mais positivo em relação aos negócios, mesmo em momentos de crise. Vivi momentos de crise onde foi necessário fazer layoffs que punham em causa a situação familiar dos trabalhadores e as pessoas reagiam de uma forma muito mais positiva, sabendo que era um período da sua vida que não ia correr tao bem, mas que iriam recuperar no futuro. E esta atitude reflete-se na economia. Os ciclos económicos podem ser encurtados se existir esta cultura.
Do ponto de vista da regulação, a lei laboral em Espanha é muito mais flexível. E, o que parece ser um problema ou um impedimento para os trabalhadores, funciona ao contrário: essa flexibilidade permite que o desemprego seja mais reduzido. Espanha tem um valor de desemprego reportado que é muito superior ao real, mas isso tem a ver, por exemplo, com a forma como o subsídio é pago.

Qual é a estratégia de abertura de lojas?

Já dificilmente vamos abrir lojas com a dimensão da do Colombo, que tem 2800 m2. Depois da loja de Aveiro, que tem uma dimensão significativa, perto de 2000 m2, vamos abrir lojas de proximidade, com uma superfície de venda entre os 500 e os 1000 m2, em que a loja FNAC mais próxima não está a uma distância que nos satisfaça. Estas aberturas têm dois objetivos. Objetivamente, captar parte do mercado offline, mas o que temos visto com as lojas de proximidade em regiões onde não estávamos é que as vendas do online também crescem. Estrategicamente, é muito importante para nós, com os pure online players a entrar no mercado: sabemos que a abertura de uma loja dá segurança aos clientes para comprarem online. O facto de termos aberto uma loja em Évora e em Vila Real promoveu também a venda do catálogo no online. Por isso, a estratégia tem estas duas valências.
A FNAC tem um KPI que é único na indústria: 60% da venda online é recolhida em loja. Aos aderentes praticamente oferecemos o valor da entrega, mas 60% prefere levantar na loja, o que transmite muito o gosto que os clientes têm de visitar uma loja FNAC. Esta omnicanalidade é fundamental na nossa estratégia e nas guerras que vamos ter com a concorrência pure online.

E o número atual de lojas é o adequado ou há planos para aumentar?

Queremos chegar às 50, até 2022. Quer com o conceito de loja própria, quer com o conceito de franchising, que vamos querer acelerar agora que fizemos o piloto e que está a correr bastante bem. E quer ainda um modelo de loja ainda mais pequeno, como a FNAC Connect do Saldanha. É um exemplo interessante, que tem tido muito sucesso, e que pensamos que pode ser replicável nos grandes centros urbanos como loja de proximidade. É um afunilar da oferta. [ver artigo nesta edição sobre novos modelos de lojas]

É importante para o negócio testar estes novos modelos?

Uma empresa de retalho só sobrevive se for evoluindo. Temos bem presente que a FNAC está em famílias de negócio que estão em queda: o mercado dos filmes cai quase 20% ao ano, o da música está a cair 15, 16% ao ano. Se não formos capazes de introduzir novas famílias de produto, o que acaba por acontecer é que a FNAC até pode ter uma quota de mercado enorme, mas em famílias que, tendencialmente, vão desaparecer. Daí termos investido no Connect há uns anos, uma área que está a tingir um nível de estabilidade – os smartphones vêm a crescer consecutivamente desde o lançamento, mas, pela primeira vez, este ano, sentimos que, no que toca a unidades, está muito estável. Estamos a seguir a tendência da Europa.
O Home surge também neste contexto. Já tínhamos algum apontamento de pequeno doméstico, com marcas muito aspiracionais, mas, ao comprarmos a Darty, isso permitiu-nos ter algum conhecimento do segmento, pelo que arriscamos em vários países. Pode parecer um desvirtuamento – acredito que existem clientes para os quais é um choque ver uma linha de cozinha ou uma linha de cuidado e higiene numa loja FNAC –, mas a aceitação tem sido excelente, os resultados das primeiras lojas são muito bons, diria que estamos a liderar do ponto de vista europeu do grupo.
Outro exemplo são os instrumentos musicais. Em Espanha tentou-se a introdução e não funcionou, mas cá tem sido um sucesso. Hoje temos a entrada de gama e gama média, mas queremos expandir para linhas mais profissionais – temos é limitação de espaço. Mas estamos a acelerar a implementação desta família de produtos em todas as lojas.

A FNAC está a apostar em negócios impensáveis há uns anos. É uma questão de sobrevivência?

O mercado do retalho está cheio de exemplos de empresas que não evoluíram e desapareceram ou correm sérios riscos de desaparecer. A FNAC tem dois ativos que tem de preservar a todo o custo, a marca e as suas pessoas - o facto de um colaborador vestir um colete FNAC tem de representar algo diferente para o cliente.
Passamos por um período de crise económica grande, que, de alguma forma, afetou e, se calhar, continua a afetar a empresa. Não nos podemos esquecer de que, embora estejamos em recuperação, os mercados FNAC ainda estão 19% abaixo do melhor ano, que foi 2008. Chegamos a cair 25, 26%. Foi um quarto do mercado que desapareceu, salvo erro em 2012, e a partir daí começou a recuperação, mas recuperou-se muito pouco ainda. A nossa atividade ainda está sob pressão do ponto de vista dos custos.

Como se tem preparado para enfrentar essa concorrência puramente digital?

Temos de ter um preço competitivo, que pode não significar exatamente o mesmo preço. Há experiências muito interessantes de retalhistas nos Estados Unidos e em Inglaterra que estão a usar etiquetas de preço com um QR Code que permite ao cliente, com o seu smartphone, saber de imediato os preços dos concorrentes. Sabe qual é a vantagem? É que se o cliente for para casa a pensar que aquele produto pode ser 10 ou 15% mais barato num retalhista online não faz a compra na loja, mas, se tiver a perceção de que a diferença é de apenas quatro ou cinco por cento acaba por comprar em loja, pois sabe que há em stock e que leva logo o produto. Há uma barreira de preço psicológica e o que aqueles retalhistas tentarem fazer foi eliminar essa barreira.
O pricing é fundamental. E nós sabemos disso, pelo que, como as grandes multinacionais, lemos os preços da nossa concorrência duas vezes por dia, e sabemos que temos de ter o tal preço psicológico que permita ao nosso cliente tomar a FNAC como opção de compra. A partir daí, temos de construir um modelo de negócio completamente diferente do que tínhamos no passado, principalmente para os produtos tecnológicos: trata-se de um modelo de negócio de attach, que se prende com a venda adicional, quer seja um acessório, uma garantia, um seguro… é a componente serviço. É verdade que só o consigo em loja, mas é a forma que a FNAC e os outros retalhistas com lojas físicas encontraram de ter um modelo económico seguro e sólido para combater estratégias de pricing do online, muito mais agressivas. E o cliente não sai defraudado. Temos rácios muito interessantes de attach. Nos smartphones, por exemplo, em cada quatro um sai com seguro, o que dá uma taxa de attach de 25%, além de que a recorrência com que os clientes compram este tipo de proteção é muito grande, porque damos um bom serviço. Tentamos é fazer uma venda mais completa, o que no online é muito difícil.
O tema do omnicanal é muito interessante. O que estamos a ver é os grandes retalhistas pure online a fazerem o caminho inverso: é o que acontece quando uma Amazon abre uma loja em Nova Iorque com os produtos 4-star; só vi fotos, mas é uma loja de eletrónica de consumo com uma oferta muito semelhante à nossa; e o mesmo com a loja pop up de fashion que abriu em Londres. À medida que o pure online for entrando no canal físico, estou convencido de que a forma como abordam o negócio vai ser alterada. Vamos acabar a concorrer em igualdade de circunstâncias.

Nesse cenário, onde fica o pricing? Deixará de ser tão relevante?

O pricing vai ser sempre relevante. Há um aspeto muito curioso. Antes de vir para a FNAC, eu tinha a perceção de que era um retalhista de preço elevado. Mas, agora, a perceção é diferente, pois possuo estatísticas diárias que me mostram o meu preço versus o da concorrência. Penso que essa ideia tinha muito a ver com a loja, com o cuidado que temos no merchandising, como a forma como expomos os produtos. Uma coisa tão simples como uma alcatifa pode dar uma perceção de preço mais elevado. Penso que temos muito trabalho para fazer, até forma como passamos a mensagem, como comunicamos.

Com a tecnologia, com o pequeno doméstico, o ADN da FNAC continua a ser a cultura?

Dificilmente estaríamos aqui há 20 anos se não tivéssemos rentabilidade positiva desde que abrimos esta primeira loja, em fevereiro de 1998. No entanto, a cultura tem um papel fundamental na nossa marca, na forma como o cliente visita as nossas lojas, na forma como comunicamos para o cliente. Fazemos um investimento muito grande na área cultural, que partiu dos produtos que vendíamos e vendemos. Mas, quer se compre o CD, quer se oiça no Spotify, continua a ser importante apresentar o artista. Somos das poucas marcas que tem um espaço de cultura – o Fórum – no meio da loja, pelo qual pagamos renda, mas que, na verdade, não está rentabilizado. Mesmo uma loja como a de Évora tem um pequeno espaço.  Teria sido muito fácil transformar os fóruns em espaços de venda, mas entendemos que levar à loja os autores dos produtos que vendemos faz parte da diferenciação da FNAC. E temos de o preservar. Tal como a bilheteira, que, do ponto de vista económico, é um negócio que não faz sentido, não justificando o espaço em metros quadrados nem o vencimento dos colegas que estão atrás do balcão, mas que vai continuar porque faz parte da FNAC. Dou-lhe outro exemplo, o FNAC Live, que é um espetáculo que fazemos todos os anos para lançar novos talentos.
Nunca deixamos os números sobreporem-se a essa valência menos economicista da nossa proposta ao cliente.

Fonte: Store

Newsletter

Assinar Edição ImpressaAssinar Newsletter Diária