segunda-feira, 04 novembro 2013 16:19

Marcas dos retalhistas vão continuar a crescer

Marcas dos retalhistas vão continuar a crescerTodas as regiões do mundo continuarão a assistir ao desenvolvimento de marcas próprias da distribuição mas o futuro não terá a ver com a tradicional "guerrilha" indústria/distribuição mas sim "com a capacidade de inovar, de prestar um elevado serviço acoplado ao produto e à venda e fazer tudo isso de forma
continuada e sustentada". Quem o diz é, em entrevista à Store Magazine, David Lopes, membro da Comissão Executiva da Daymon Worldwide, empresa dos EUA pioneira no desenvolvimento
de marcas próprias para retalhistas e que hoje gere 1600 marcas a nível global.

 

Store | O que faz a Daymon Worldwide e quais são as suas funções no grupo?
David Lopes | A Daymon é uma empresa privada americana, fundada há 42 anos e que foi pioneira no desenvolvimento de marcas próprias para retalhistas. Há 20 anos iniciou a sua expansão internacional em
parceria com o retalhista sul africano Pick and Pay. Hoje está presente em 49 países espalhados pelos cinco continentes, trabalhando com mais de 100 retalhistas agrupados em 14 canais de comércio. Trabalhamos na área da indústria alimentar e não alimentar com uma base permanente de seis mil produtores. Nos últimos anos a empresa redefiniu a sua estratégia e hoje considera- -se a única empresa no mundo que oferece um portefólio de serviços de retalho e de sourcing aos seus clientes e parceiros. Evito usar anglicismos, mas existe uma expressão em Inglês que define muito bem o que fazemos: "From Farm to Fork". Isto porque fazemos pesquisa primária junto dos diversos mercados e regiões onde operamos, com ferramentas de análise de que somos proprietários. De seguida desenvolvemos
o nosso diagnóstico e as recomendações estratégicas que estão na base da criação das marcas. Desenvolvemos o design e o packaging e realizamos o sourcing e o procurement para essas
mesmas marcas. Após o seu lançamento temos um último serviço de merchandising e ativação no
ponto de venda dessas mesmas marcas. Certos retalhistas usam todos os nossos serviços, outros
usam aqueles que consideram mais apropriados e necessários. A minha responsabilidade na empresa
é a liderança de toda a operação internacional de desenvolvimento e gestão das marcas próprias com exceção dos Estados Unidos e Canadá. Neste contexto sou membro desde janeiro de 2012 da Comissão Executiva da empresa.


Store | Qual é o negócio mais estratégico para o grupo?
DL | Todos os serviços que prestamos e desenvolvemos são estratégicos, mesmo aqueles que ao
nível da execução possam aparecer mais operacionais como são o caso do merchandising e da ativação
do ponto de venda. Isto porque neste caso particular a Daymon detém uma tecnologia de gestão
e ativação das marcas no ponto de vendas e de formação dos seus recursos humanos que lhe permitiu
alcançar a liderança mundial neste sector. Mas se tivesse que definir a área nuclear da empresa diria que
a criação e gestão de marcas é o centro de gravidade da empresa.
Lançamos por ano 20 mil produtos por todo o mundo e gerimos atualmente 166 mil produtos e 1600
marcas a nível global.


Store | A Daymon tem negócios com grupos de distribuição portugueses? Quais e o que faz para
esses grupos?
DL | Temos o privilégio de trabalhar com o grupo Jerónimo Martins esde 2005. Somos o seu parceiro
estratégico no desenvolvimento e gestão das suas marcas próprias e digo privilégio, pois não existe
neste caso uma relação cliente--fornecedor. As empresas mais bem sucedidas no mundo são aquelas
que criam parcerias estratégicas e que desafiam os seus parceiros a correr riscos. Penso que a generalidade dos consumidores portugueses reconhecerá o papel inovador e diferenciador que o Pingo Doce e o Recheio assumiram ao refundar as suas marcas. Foi um dos marcos na distribuição em Portugal e felicito-os pela sua coragem e visão. Não é à toa que a revista Forbes os reconhece na sua última edição como a 16ª empresa mais inovadora do mundo. O mérito é todo deles!


Store | Qual o potencial de crescimento para as marcas próprias da distribuição?
DL | Todas as regiões do mundvão continuar a assistir ao desenvolvimento das marcas detidas pelos retalhistas. Este é um assunto apaixonante e que já não tem a ver com a tradicional "guerrilha" Indústria/Distribuição. Porque o futuro também não terá a ver com o binómio marcas de distribuição e marcas da indústria. O mundo que se desenvolve é um mundo colaborativo. Um mundo em que as ideias e a capacidade de as implementar irá definir os líderes, mais do que a detenção dos meios de produção. Mas também os produtores estão em profunda reflexão. Quando, por exemplo, pensamos na China pensamos na fábrica no mundo que se afirma pela sua mão-de-obra barata. Mas negligenciamos por exemplo que são um dos povos mais criativos e flexíveis do mundo e que nos próximos anos irão, através do crescimento da sua economia interna, "elevar" mais 300 milhões de consumidores à sua classe média, o equivalente à população dos Estados Unidos. Uma classe média que anseia por segurança alimentar e milhares de produtores com crescente consciência que têm que adotar princípios rigorosos de gestão de marcas se quiserem sobreviver e vencer, doméstica e internacionalmente. Nem as marcas próprias hoje e no futuro serão sinónimo de preço baixo, nem as chamadas marcas de indústria têm o monopólio da qualidade e da inovação. A resposta em relação ao futuro tem muito mais a ver com a capacidade de inovar, de prestar um elevado serviço acoplado ao produto e à venda e fazer tudo isso de forma continuada e sustentada.


Store | Como é que as marcas próprias podem ganhar a lealdade dos consumidores?
DL | Gosto de pensar da forma inversa. Como posso eu, detentor de uma marca, ser fiel aos meus
clientes e ao meu consumidor. Se tiver resposta para isso tenho o problema resolvido. Num mundo em
que as instituições se desmoronam e nos desapontam, as empresas e as marcas que conquistarem a
confiança e o coração dos seus clientes e consumidores são aquelas que vencerão. Essa confiança
constrói-se criando valor e praticando preços justos, dizendo a verdade, proporcionando segurança,
alegria, bons momentos, princípios e ética que são assuntos que vão estar no centro da discussão nos
próximos anos.

Store | Como é que as redes sociais podem influenciar essa lealdade? Como é que a era digital
mudou o comportamento do consumidor?
DL | Estamos já a viver uma profunda revolução no modo como nos relacionamos e como influenciamos
os outros. A realidade ou os factos são-nos facultados sem intermediários. Somos leitores e editores. Somos espectadores e protagonistas. Vejo por todo o mundo uma crescente preocupação por
parte por produtores e retalhistas em incorporarem esta nova era nas suas estratégias. Trata-se de
assumir a responsabilidade e as consequências de ligar as marcas e as empresas ao consumidor, sabendo que ele tem voz, tem opinião e a pode utilizar de forma mais potente que nunca. Recomendando
ou criticando... Hoje estamos na posse de informação instantânea, georreferenciada, na palma da mão.
A componente racional aumenta exponencialmente. A diferenciação exige novos caminhos e isso é a
beleza deste desafio.

Store | Quais são as vantagens das "private brands" em relação às "regular brands"?
DL | Pelas razões que descrevi antes, as vantagens e as desvantagens advêm do facto de terem a
melhor relação qualidade-preço ou não e/ou de trazerem benefícios e inovação que facilitem ou melhorem
a vida das pessoas. Existem "private brands" e "regular brands" (como lhes chamou) de fraca qualidade
e do boa qualidade. O que já não é possível dizer é que as marcas de retalhistas são escolhidas só
porque são mais baratas. Nalguns dos países economicamente mais desenvolvidos da Europa, como a
Áustria, Suíça, Alemanha ou Reino Unido, a penetração de produtos de marca própria no consumo das
famílias desses países ronda os 40 por cento. Será só preço?

Store | As marcas próprias tornar--se-ão globais?
DL | A Apple, a Tiffany, a Chanel são marcas próprias. São marcas de retalhistas que as produzem em
fábricas que não são por eles detidas detidas. Retalhistas que nalguns casos vendem só a sua marca. Temos o caso de retalhistas globais como a Walmart e a o Carrefour que também possuem marcas globais. Mas a tendência é que debaixo da mesma marca, ou debaixo de uma mesma arquitetura de marcas, exista cada vez mais uma abordagem local. Há 20 anos na Universidade ouvíamos dizer, «Pensar Global, Agir Local». Sinto que também aqui a mudança é radical. «Pensar Local e Agir Global" é cada vez mais um credo de muitas organizações. Não copiar ou importar somente as soluções mas interpretar o sentir local, a cultura, conhecer e amar a gastronomia das diferentes regiões. Ser autêntico.


Store | Quais as diferenças entre o consumidor de hoje e o de há 10 anos?
DL | Não me atrevo a tentar uma resposta final para esta pergunta. Prefiro uma constatação. Um minuto
continua a ter 60 segundos, mas o que lá cabe dentro é muito mais do que cabia há 10 anos. Num ano
hoje vivemos e presenciamos mais mudanças, inovações e eventos que os nossos pais em dez anos
quando tinham a nossa idade. Vivemos num mundo de aceleração. Isso pode criar angústia, mas
também pode ser uma excelente oportunidade para mudarmos o paradigma.

Store | Como é que a crise afetou a atividade da Daymon Worldwide?
DL | Aumentou a nossa consciência em relação à rapidez com que temos que desenvolver soluções
para os nossos parceiros e clientes. Somos obrigados a antecipar problemas e a tentarmos estar um passo à frente como nunca.

Store | O que é que a companhia fez para enfrentar esta crise?
DL | O mundo está em rápida aceleração e mudança, mas nem todo o mundo está em crise, no
modo como convencionalmente se tem discutido o que significa crise. Como temos uma pegada
global, tentamos cruzar informação de forma estratégica, tentando adaptar soluções e cenários
que possam apoiar a estratégia dos nossos parceiros. Do ponto de vista interno a Daymon Worldwide
decidiu, em 2011, diversificar e expandir globalmente os seus serviços de retalho que defini no início desta entrevista.
Definimos uma política de expansão de acordo com a maturidade dos diversos mercados onde
operamos e da aceitação desses mesmos serviços. O grande desafio é a gestão das prioridades, porque as oportunidades são extraordinárias.

Fonte: Store Magazine

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